作者系思勤时代管理咨询公司高级咨询顾问，曾供职于华为、UT斯达康和阿尔卡特等通信设备厂商

    时逢六月的初夏，杭州城的雨下个不停。钱塘江畔六合塔对面，UT斯达康研发大楼笼罩在一片烟雨迷蒙之中。虽然总部在北京，但这里才是UT斯达康中国(乃至全球)真正的核心。但这一切，已经成为了历史。

    6月1日，UT斯达康董事会下设的“特别委员会”完成了对公司战略计划的评估，并同时宣布：由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰“在增强股东价值的战略上”与董事会存在明显分歧，将从公司离职。

    大胡子吴鹰的离职，宣布了UT斯达康一个时代的结束。留给通信业界的思考是:这家曾经被视为成长典范的通信设备公司，这几年究竟怎么了？它的未来将何去何从?

    1995年，UT斯达康国际通信有限公司成立(由Unitech公司与斯达康公司合并而来，吴鹰担任总裁兼CEO)，2000年3月，在纳斯达克成功上市，2004年3月，入选《财富》1000强企业。此间，UT斯达康绘出了一道完美的成长曲线。2000年到2004年，连续17个季度，UT斯达康实现并超过华尔街对其的财务预期。

    不过，投资者和业界对UT斯达康的推崇始终有所保留。过分依赖小灵通技术和大陆市场，抗风险能力较差，是其面临的主要质疑。而UT斯达康之后的表现证明，这些怀疑不无道理。

    2004年第2季度UT斯达康利润为4320万美元，每股盈利32美分，比市场预测的33美分仅仅低了1美分。然而，业绩公布当日，这1美分的差距，让UT斯达康的股价重挫29.31%。由此可见，UT斯达康在投资者心中建立的信任，是何等脆弱。
   此后，UT斯达康步入下行线。2004年第3季度，利润锐减到500万美元，第4季度开始出现亏损。2005全年，UT斯达康的营业亏损更是高达4.30亿美元。2006年第一、二季度运营亏损分别为1200万美元和2140万美元。而此后至今的三个季度，UT斯达康都未提交财务报表，始终未能走出亏损的阴影。

    此间，虽然UT斯达康始终在寻找新的利润增长点，匆忙的吴鹰接连不断地在3G、手机和IPTV等业务上下注，但始终不能扭转业绩下滑的趋势。直至今天，命运之神向他关上了UT斯达康这扇大门，吴鹰被迫黯然离职。

    偶然成功

    这是一家曾被人赋予浓重运气色彩的著名公司。

    在通信业界，UT斯达康的崛起是一个意外。因为小灵通本质上是一种落后的通信技术，对于其在中国的商业前景，像华为这样以“崇尚技术先进性”著称的通信大鳄，始终嗤之以鼻。

    但1999年，在中国移动从中国电信拆分之后，UT斯达康却迎来了现实的市场机会。中国电信的固定电话业务逐渐饱和，在“新建固定电话平均成本高、收益低”的情况下，中国电信急切需要一种新的产品，以便与享有移动运营牌照的中国移动和中国联通竞争。

    将小灵通作为固定电话的一种延伸，中国电信无需投入新的建网成本，就可以同时提供固定电话与移动通信两种服务。在电信业格局变化之中，小灵通准确地捕捉到了中国电信的需求。

    这种在外界看来颇具“运气成分”的成功方式，却真实地体现了吴鹰的一种能力。

   早在1997年，中国电信在浙江余杭开始试运营小灵通时，在国际通信巨头集体不看好的情况下，UT斯达康却选择与浙江省余杭区电信局联合研发。

    1998年，吴鹰再次去浙江调研。此时，中国电信在浙江和江苏已经把移动业务作为处级部门独立出来。吴鹰敏锐地感到，中国电信很可能会将移动业务分拆出去。后来，这被证实是在为1999年的分家做准备。

    考察之后，吴鹰已经断定，届时中国电信一定需要一个新的利润增长点。而这最终坚定UT斯达康做小灵通的决心，之后，UT斯达康毅然买断了小灵通技术，并斥资数千万进行发展。

    小灵通的成功，在当时，是“市场派”对“技术派”的一种讽刺。而当这个竞争对手迅速崛起时，华为和中兴似乎远不如UT斯达康般目光敏锐。

    在华为，高层对小灵通市场一直并不看好，并且，研发人员因其“技术落后”存在抵触情绪。至今，华为几乎始终没有涉足小灵通。

    而中兴通讯则是坚持“模仿和分散风险”策略，这同样体现于小灵通业务。虽然，中兴始终对其保持关注，但一直没有做大的投入。直到2000年，在UT斯达康之后三年，中兴才开通第一个小灵通实验局。

    “天生敢于冒险和投机”的UT斯达康最终抢得了先机。2003年它曾一度在终端销售市场上占据70%以上的份额。2005年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。要知道，此间，政府曾三次下令停掉小灵通，而主要竞争对手中兴，对小灵通的态度则始终起伏不定。

   盲目下注

    小灵通的成功为UT斯达康后来的大肆扩张提供了资源和信心。

    在各种公众场合，吴鹰多次高调宣布，UT斯达康要全面进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接体现于人员规模的扩大。2004年，UT斯达康全球员工增加至8200人，是2000年的5倍多(约1600人)。

    在成功的光环下，UT斯达康一度被外界描述为“一家擅长战略定位和战略调整的公司”，认为它“可以在不断的战略调整中，能抓住不同时期的市场机会”。但事实并不如此乐观。

    后小灵通时代，UT斯达康的诸多问题，恰恰集中呈现在其战略定位和战略选择上。缺乏对外部环境的充分认知，对自身资源和能力过于乐观，一直是其软肋。

    在通信这个复杂和快速变换的市场中，今天的成功可能蕴涵了未来衰败的种子。UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到市场机会，获取了阶段性的成功，但这种“市场单一、产品单一和客户单一”的经营战略，并不足以支持它获得持续的竞争优势。

    不过，当时的吴鹰，一直试图将小灵通的“成功模式”复制到其它业务。2005年开始，随着小灵通在国内的市场迅速萎缩，UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。

    后来的事实证明，UT斯达康的经验主义并不成功。

   在3G上，UT斯达康既不具有先发优势，也没有多少厚积之基。在3G标准的核心技术方面，它不仅远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至连华为、中兴等国内厂商也不如。

    而且，一个完整的3G产品线需要很长时间才可以完成，对资金有相当的需求。当时，不断下滑的小灵通营收已经不足以支撑其在3G的投资。最终，UT斯达康撤出了3G市场。

    而在IPTV领域，问题同样存在。到目前为止，IPTV相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。更为重要的是，IPTV的推广还存在许多政策上的制约。

    值得一提的是，在IPTV业务上，UT斯达康的主要合作伙伴与“小灵通业务”相同，依然是中国电信和中国网通。只不过，IPTV不是小灵通，在IPTV这个战场上，除了UT斯达康，还有更多的厉害角色等待分一杯羹。比如，华为、中兴都对IPTV有所部署。

    当UT斯达康试图进入新的业务时，它发现自己进入了一个完全不同的领域。始终不要忘记，在小灵通业务上，UT斯达康几乎没有遭遇什么竞争。

    而从2001年开始，整个通信市场已经是“威胁大于机会”。随着通信产业价值链的演变和分化，通信设备商的总体生存环境一直在恶化。诺基亚和西门子的合并，阿尔卡特和朗讯的合并，北电的3G业务被出售，无不反映这一事实。

    在通信巨头纷纷优化重组，降低成本的背景下，UT斯达康或许应该对自身的能力有更清醒的认识。在稳定既有业务的前提下，UT斯达康本应谨慎地进入其它通信细分市场，而不是大张旗鼓地进入3G、IPTV等前景广阔却风险极高的业务。

   但对吴鹰本人而言，一直强调UT斯达康的战略重心在中国，部分源于他对小灵通成功的思维定势，部分也因为其希望以中国市场的业绩来巩固他在董事会的地位。

    事实上，总部一直对吴鹰这种对中国市场的过分强调和关注表示怀疑。UT斯达康的未来真的大部分在中国市场吗?现实的数据已经不支持这种观点了。2005年第2季度，UT斯达康中国区的收入大幅减少到原来的1/3，藉此，美国市场的收入首次超过中国，占据总收入的45%。

    而在吴鹰固守中国这个“现阶段缺乏增长”的市场时，华为和中兴通讯早已在国际市场上投入巨资，在第三世界和发展中国家抢占了不小的市场份额。

    基因缺失

    事实上，在凭借一个市场机会获得巨大成功后，这家公司从未建立起“价值性、希缺性、难模仿和持续性”的核心能力。这也是UT斯达康扩张失败的真正败因。

    2004年开始，延续在小灵通市场的成功经验，UT斯达康继续其在研发上的“拿来主义”。通过资本运作，UT斯达康收购了一系列外部公司的研发团队。当年，仅中国区，UT斯达康就新增了2000多名员工。

    但员工队伍的扩大，并不意味着人力资本的增加。2005年，UT斯达康业绩滑坡后，大批的优秀人才开始外逃，而且大部分去了竞争对手。事实证明，一个缺乏造血功能的人，依靠输血，是很难健康成长的。其对ACD、沪科等外部企业的投资，最后都黯然收场。

    更大的问题在于，作为一家技术公司，UT斯达康对公司知识产权的保密并不严密。员工甚至可以带着自己的笔记本电脑随意出入。可以说，对于知识管理，管理层基本没有形成概念。

    并且，这家在美国纳斯达克上市的“国际公司”，在管理制度上坚持向摩托罗拉、诺基亚等国际通信巨头看齐，但事实上，它还是一家由本土人士掌管的本土企业。于是，内耗不可避免，公司内部形成一种党同伐异、斗争激烈的格局。

    而最终，核心团队的瓦解，让UT斯达康“核心能力的形成”成为泡影。

    陆弘亮、吴鹰、周韶宁与黄晓庆四人，一直被外界看成UT斯达康最初的核心管理团队。但今天，已经只剩下陆弘亮一人了。

    自2005年初，UT斯达康业绩开始下滑，首次发起全球裁员，UT斯达康中国区COO周韶宁选择离开了公司。一年后，在UT斯达康任职7年的COO迈克·索菲亚，也于2006年5月正式卸任。而一直对“业绩低迷，屡屡延期公布财务报表，裁员不断”的UT斯达康失去信心的公司执行副总裁及首席技术官、曾经也是创业团队成员之一的黄晓庆，也于2006年12月31日离职。

    如今，吴鹰的被迫退出则给UT斯达康的前途又蒙上了一层更深的阴霾。

    而对UT斯达康的中国员工来说，那个善于沟通、言辞极具号召力、曾在中国的小灵通市场上叱咤风云的大胡子的离去，可能意味着更多。