激荡二十几年后的2011年，中国本土洗发品牌由于受全球经济危机影响，宝洁等国际品牌的联合扑杀，以及原材料、人力成本等的疯涨，市场规模、产品利润等各大指标出现大幅下降，遭遇集体大滑坡，乃至有集体“沦陷”的惨淡感觉。目前，中国洗发市场基本被美国宝洁、英荷联合利华、德国拜耳斯道夫丝宝日化三大集团旗下10多个品牌瓜分、垄断在70%以上，特别是宝洁公司一支独大。洋品牌已经在中国70、80、90三代人心智扎根、开花、结果。

　　本土洗发品牌，HOLD不住的大滑坡主要表现在两大方面：一是终端遭遇“覆没”困境；二是流通遭遇“围剿”萎缩。笔者试图通过透视“集体大滑坡”这些现象，提出一些启思，能够给中国本土洗发企业（品牌）一些启迪，足矣。

　　现象一：终端遭遇集体“覆没”困境

　　这几十年来，虽然中国本土洗发品牌有成百上千个，但是真正奋战在KA终端的品牌主要有：舒蕾（被收购）、索芙特、霸王、迪彩等。当2007年“舒蕾”被德国BDF公司收购后，KA终端就剩下索芙特、霸王、迪彩三大品牌。2007-2011年间，作为“终端保卫战”的本土洗发品牌可谓跌宕起伏、悲喜交加。特别是进入2011年，中国本土洗发品牌在终端遭遇集体“覆没”的困境，令行业、企业焦虑不已。

　　2011年，作为终端旗帜的“霸王”（01338，HK），不但没有走出2010年“二恶烷”事件的阴霾，而且其股价大缩水，上半年营收较去年同期大幅倒退52.7％、亏损2.95亿，其悲情无人能比；而另外一家上市企业“索芙特”（000662）重组止步、到三季报持续亏损达2503.5万元，同样是度日如年，辉煌不再，保不齐2012年被戴上“ST”的帽子；而以华南为据点，推广“体验”模式的“迪彩”，面对终端费用的虚高、人力与促销成本的不断拉升，估计日子过的也不会滋润。另外一些新品牌、中小品牌，在KA终端的压制榨与宝洁们等挤兑下，亏损、哭泣、呼喊是非常正常的结果与表现。

　　现象透视：

　　1、功能性产品：杀敌一千，自损八百

　　在终端，洋品牌一直“一手遮天”。为了突围“洋品牌”洗发水市场，2003年，以差异化、功能性产品闻名的“索芙特防脱育发香波”惊艳上市，随后“霸王”同类产品面市。从此，索芙特与霸王在“防脱”市场成为冤家，杀的天昏地暗，同时把宝洁、联合利华带进了“防脱”领域。但是，由于市场管理及代理商费用“失控”等原因，导致索芙特在2005年成为“中国防脱洗发水第一品牌”的鼎盛后，立即遭遇滑铁卢，很快拱手将防脱洗发水市场交给了“霸王”。索芙特失去防脱洗发水后，接连在其他“功能性”产品遭遇、法规的“使拌”，最终渐行渐远，回天无力，成为亏损严重的日化上市公司之一。

　　各领风骚三五年，这是宿命。历史出现惊人的相似，“霸王”在2009年可谓是“盛世”：

　　在这一年，霸王成为“中国防脱洗发水第一品牌”，获得历史上最高的销售记录；推出王菲代言“中药去屑”追风品牌；香港成功上市，使陈启源、万玉华夫妇成新首富，身价超50亿港元。

　　然而，2010年7月，香港《壹周刊》曝霸王洗发水含致癌物质“二恶烷”，导致“霸王”股市、销售、品牌遭遇重创，迅速将霸王打回到“解放前”。我们预测，2011年，霸王依然无法走出事件困境，销售依然惨淡，“霸王”品牌估计将跌出中国洗发水TOP10排名。

　　几年前，市场管理及代理商费用“失控”原因，是索芙特“困惑”产生的核心根源，而功能性产品“杀敌一千，自损八百”则是索芙特无法持续的主因。为了赚快钱，不顾品牌长期发展规划，不顾市场规则，必将付出惨重代价。这些，应该成为中国洗发企业（品牌）铭记在心的“铁训”！

　　2、“公关第一，广告第二”企业应该明白其内涵

　　作为“狙击手”的霸王，2010梦断“二恶烷”，是公关、风险控制表现太差的恶果，与2006宝洁SKⅡ“金属门”事件类似。2011年，强生再爆含“二恶烷”，蓝月亮遭遇“荧光门”，但是它们均平安无事，成功得化险为夷。特别是蓝月亮，以集体的智慧与力量，将一个人在战斗的打假斗士王海“制伏”。霸王之殇，是中国本土洗发企业（品牌）共同的伤痛，正如经济学家郎咸平所言，本土洗发企业（品牌）只有解决“质量安全、功能功效、品牌共享”三大本质问题，才能围外资品牌的联合扑杀！

　　“人在江湖走，哪有不挨刀”——当企业（品牌）遭遇危机时，公关智慧是你企业风险控制的利器。树立品牌、提升销售光靠广告轰炸是不行的，有时候“公关”比广告更重要、更有效。“快速、公开、统一、权威、客观、真诚、有效”（“闲人”六式）的危机公关，你必须掌握精通、娴熟运用。

　　现象二：流通遭遇集体“围剿”萎缩

　　就在“洋品牌”洗发水一统天下的时期，1995-1999年期间，奥妮、舒蕾以“角斗士”的形象出现在中国洗发水市场，实现了对国际品牌封锁的突破,改变了外资品牌一统天下的局面。更是引发2000年中国洗发品牌的“井喷”：如蒂花之秀、好迪、风影、迪彩、柏丽丝等几十个企业（品牌）闻香而动，蜜拥而起；2001年，拉芳、飘影、索芙特负离子等洗发露隆重亮相。至此，中国本土洗发水品牌基本悉数登场，以“广东军团”为主的“诸侯”们，共同开启了与狼共舞、逐鹿市场、书写洗护发美丽传奇。

　　期间，“广东军团”流通品牌群凭借产品价格优势、空中广告轰炸，在中国三四级农村市场及流通批发市场，一度过的非常“香艳”。然而，以宝洁三次“下乡”为代表的外资品牌，透过“渠道下走”、“价格下走”、“促销下走”，“广东军团”流通品牌群原本的价格优势、渠道优势荡然无存。面对强大的敌军，“广东军团”溃不成军。

　　时空进入2011年，流通品牌遭遇“围剿”萎缩。作为流通领军的“拉芳”，虽然2010年倾力引进几大咨询、策划、设计公司，大力转型终端建设，同样难以突破局限而出现走下坡路的尴尬。其他“广东军团”流通企业（品牌）更加生存困惑，大部分勉强维持，一些甚至消沉、没落、转行。留下来还在继续战斗的，基本也是运动战、游击战、阵地战，广东洗发水军团遭遇前所未有的突围困局。

　　在遭遇“围剿”萎缩后，一些品牌开始转型，与新品牌一样选择“专营店”、“精品店”渠道，一些企业跨行多元化，更有进军房地产。

　　“逃避”和“躲避”成为“广东军团”流通企业（品牌）的主要行为、行动。

　　随着中国八大流通批发市场的没落，随着代理商的发展壮大，随着消费者的不断成熟，在洋品牌整齐划一的“下乡”脚步声中，以“广东军团”为代表的中国洗发本土品牌，集体遭遇寒冬。如今，老板茫然不知所措，营销总监更是摇头叹气——那真是王小二过年，心里是拔凉拔凉的！

　　现象透视：

　　1、做好终端推广，洞察与满足消费者需求才能持久发展

　　在洋品牌尚未顾及中国三四级农村市场及流通批发市场时，流通品牌依靠“空中轰炸+低价政策+三四级市场”方式，迅速占领市场，赚的腰包鼓鼓。所以，基本上所有本土洗发流通企业（品牌）都没有好好去建立渠道，去研究广告策划与投放策略，去研究建设积累品牌，没有真正去做市场营销……所有这一切，均为后来无法“持续发展”留下祸根，留下了隐患。

　　基本上所有洗发流通企业（品牌）只是做了二分之一的市场，只是做了研发生产、渠道拓展两个部分。后面“终端推广”核心部分基本上是代理商代劳。这样，洗发流通企业（品牌）无法知道产品究竟卖到哪里、卖给谁？在没有自己掌控终端的情况下，自然无法“洞察消费者心理”。所以，企业在终端推广的政策方面是“黄昏探索”，在洞察消费者心理方面是“暗夜猜测”。企业在终端、消费者基本是“瞎子”，代理商是“眼”。这个让我自然而然想起萧煌奇《你是我的眼》这首歌：你是我的眼，带我领略四季的变换。在这种情况下，当“眼”不高兴、不配合、罢工时，你怎么能够前行？

　　如此“半拉子”的市场营销，只有渠道促销，没有消费者促销，无法洞察消费者心理，自然无法拉动终端销售，自然不能够持续、持久的稳定销售，在三头六臂、满身是眼的宝洁们联合扑杀下，如何抗衡的了？剩下的就只有缴械投降、节节败退、迷失方向，任由它们攻城略地的份。本土洗发企业持续、持久稳定销售，持久发展的“王道”就是：“全过程”市场营销，做好终端推广，洞察与满足消费者需求。

　　大家知道，一个完整成功的营销，是“渠道、终端一体化”。即通过“营销渠道”解决产品物流、建立网络，通过“营销终端”解决产品信任、达成销售。否则，企业产品只是发生“移库”（代理商），而没有真正推广、销售到消费者。营销持久的“本质”：一是重复购买；二是吸引新的购买。

　　2、整合营销：传播即营销，营销即传播。

　　不可否认，1997年“奥妮”产品、广告、销售的巨大成功，影响是非常深远的：到2000年中国本土洗发水品牌“井喷”后，“奥妮”成为许多品牌特别是“广东军团”在产品、广告、销售上学习借鉴的榜样。特别具有代表性的两条：一是其作为中国洗发水市场“黑市场”的始作俑者，导致1998-2000年，润妍、夏士莲、奥妮、黛丝等众品牌在中国洗发水市场打起了“黑”战，而且到现在“黑发”依然是主要市场之一；二是其开创的本土洗发品牌“明星广告”，几乎是每一个后来者（老板、企业）必须“传承”的。

　　所以，我们在2002年，可以看到广东卫视一晚有几十个洗发水广告“同台竞技”（基本都是漂亮明星摔头发），而广东卫视也被戏称“洗头台”。

　　只是随着如今市场规模、利润的大滑坡，广东卫视洗发水广告已经少的可怜。相比辉煌时期，“广东军团”流通企业（品牌）的广告投放量，一年一年迅猛递减，许多品牌甚至已经完全没有广告。广告投放的忽高忽低、忽涝忽旱，一方面反映流通企业（品牌）市场与利润情况，一方面反映流通企业（品牌）广告投放策略缺失。

　　作为“流通品牌”，当你在终端没有话语权、无法做消费者促销推广、无法洞察消费者心理的糟糕情况下，在产品同质化严重、市场饱和的状况下，产品销售非常依赖“明星广告”的引导与拉动（宝洁多年成为央视黄金段广告“标王”），这就是“传播即营销，营销即传播”的具体表现。在这个“过度”的市场环境里，作为卖梦、卖美丽、卖时尚的化妆品行业，不管是海飞丝等国际品牌还是霸王等本土品牌，没有“明星广告”的轰炸，加上强势的终端推广，其销售规模与利润一定是悲催的、可怜的。

　　当本土洗发流通企业（品牌）广告投放迅猛递减，乃至完全没有电视广告后，许多品牌基本是“自然销售”，于是进入“没有广告——没有销售——没有利润——没有广告”的恶性循环。

　　销量好的广告才是好的广告。几十年来，本土洗发流通企业（品牌）广告基本没有改变“漂亮明星摔头发”的广告表现模式，比起海飞丝、清扬、飘柔等品牌广告的创意与创新，广告已经输了一半；另外，有的流通企业（品牌）产品概念、表现传播主题经常变换，广告投放了10来年广告，但品牌没有形成任何积累，没有在消费者“心智”中留下清晰的品牌的印记，没有给消费者留下选择购买的“品牌共鸣”。这就是本土洗发流通企业（品牌）广告最为失败的，也是企业市场与利润无法持续的根源所在，是遭遇“围剿”萎缩、遭遇集体大滑坡的根本原因之一。

　　结束语：

　　中国洗发冠军的“常青藤”海飞丝独霸中国“去屑”市场几十载，告诉我们如何经营品牌、品类、广告与持久战。在“清扬”没有进入中国之前，海飞丝以一敌百，与雨洁、风影为代表的所有本土“去屑”品牌战斗，特别是在雨洁（去屑不干燥）、风影（去屑不伤发）击中“软肋”的情况下，迅速调整产品配方与广告诉求，满足消费者需求，重新将消费者抢回并通过不断的包装（独创日月组合形式）、配方、广告创新，最终将雨洁、风影“去屑”市场拉下马；而当2007年“清扬”进入中国后，海飞丝面对清扬的颠覆性挑战，上演了一场场精彩的绝地反击战，最终海飞丝依然稳坐“老大”位置（2010年销售33.39亿元，市场占比12.9%），当然不省油的清扬也以12.68亿元、4.9%市场占比，挤身2010中国洗发水市场TOP10品牌第四名。

　　从最初的“头屑去无踪,秀发更出众”，到后来的“海飞丝，持久去屑”、“7大功效，彻底去屑”，再到最近的“海飞丝去屑，从一开始就有效”、“去屑实力派，当然海飞丝”，我们可以清楚地看到海飞丝是如何不断洞察市场和消费者需求的，如何精准进行传播与营销的，这就是其独霸中国“去屑”市场几十载的秘密所在。本土洗发企业（品牌）东一榔头西一锤的投机市场营销该变革啦！学习毛泽东《论持久战》，建立革命根据地，做好“持久战”的准备；学习鲁迅韧的战斗精神，百折不挠、锲而不舍地与外资品牌竞争到底。

　　目前，中国本土洗发企业大部分老板已经失去了90年代时的“进取心”与“斗志”，进入“小富即安”的阶段，开始享受人生（其孙子辈的钱都赚够）。

　　因此，面对日渐艰难、利润大滑的洗发市场（产品），已经不再轻易去重兵争地盘，和敌寇抢市场、争山头。更有意思的是，许多企业开始多元化，或进军房地产开发楼盘，或圈地皮、买楼房、铺面转做“包租公（婆）”，市场“大滑坡”自然就不足奇怪。

　　中国本土洗发品牌暂时的“集体大滑坡”并不可怕，有道是市场群雄逐鹿，竞争风云变幻，群雄轮流坐庄。市场只有永远的江湖，没有永远的“老大”......只要本土洗发（企业）品牌“联合、联姻”，共同对付洋品牌，相信大滑坡一定有机会HOLD住，相信一定能够反击胜利。

　　套用《建国大业》、《建党伟业》大片，笔者认为需要中国本土洗发企业共同策划、拍摄、执行的大片至少有《建渠伟业》、《建销伟业》、《建牌伟业》、《建人伟业》。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！

来源：第一营销网