马云分拆淘宝背后：从大做到小，从有做到无
今年6月，淘宝商城增设了董事长的职位，身为总裁的张勇需要向集团参谋长兼淘宝商城董事长曾鸣汇报工作。不仅如此，商城还“领”了建设物流平台的任务。
这些变化，都源于淘宝的“分拆”计划——6月16日，阿里巴巴集团宣布将淘宝分拆为三个独立的公司，即沿袭原C2C业务的淘宝网（taobao.com），平台型B2C服务商淘宝商城（tmall.com）和一站式购物搜索引擎一淘网（etao.com）。由“一变三”的计划中，不仅是淘宝商城的管理架构发生变化，其它两家公司的高管，都需要“拥抱”新的变化。
为什么要分拆？最初的思考，始于今年春节前后。
“那时，我和马云还没正式谈这个问题，只是觉得淘宝按现有模式走下去，能看到很明显的瓶颈。”曾鸣如是表示。这种瓶颈包括两方面：一是传统的科层制管理方式并不适合互联网的基本精神，淘宝越来越庞大的体积无疑会拖慢公司的反应速度；二是淘宝本身蕴含着三种不同的商业模式，将它放在一个域名下，会存在天然的业务冲突。
曾鸣坦言，“尽管分拆看起来是最激进的方案，但我们别无选择，其他方法都无法从根本上解决这个问题”。
伴随着分拆的进行，阿里希望打造三支更为灵活的尖兵部队，并将“构建外部电商生态系统”的机制引入淘宝内部，进行一场新的管理试验。具体说来，阿里希望用生态系统的方法来管理分拆后的三家子公司，在解决内部反应机制迟缓的基础上，进一步激活整个集团的创新力。
用马云的话说，分拆淘宝是为了“从大做到小，从有做到无”。而站在新的起点上，各子公司也被集团赋予了更加清晰的目标。淘宝网总裁姜鹏并不讳言自己面临的压力：“过去，各业务部门抱在一起相互依靠，拆开后依赖感少了，紧迫感强了，大家需要自己想办法拼命往前跑。”曾鸣同样指出，“分拆后哪块业务做的不好，会看得很明白。这也是公司下决心分拆的原因”。
一波三折
在宝尊电商CEO仇文彬看来，淘宝的分拆实际上主要是将商城与集市分开，因为一淘的业务原本就相对独立。
事实上，成立三年多来的商城在此前已经历三次“小分拆”，但始终“破而难立”。用淘宝商城总裁张勇的话说，直到此次分拆，商城才真正拥有了品牌上的“独立人格”，阿里集团也进一步明确了未来的方向。
事情要追溯到2007年12月，淘宝商城事业部成立。到了2008年4月，商城独立上线。据悉，在商城筹备上线的时候，支持商城独立的高层只有两位，一位是淘宝前总裁孙彤宇，另一位是淘宝前副总裁，而后曾任当当网COO（现已离职）的黄若。他俩还专门设计了三种独立方案：一种是运营和域名完全独立；第二种是运营独立，但在淘宝网设置两扇门，一扇通往集市，一扇通往商城；第三种则是在淘宝内设一个独立频道，让商城完全依附于集市的流量。
或许是高层们对商城的重要性认识不统一，让黄若毫无准备的是，就在他主动请缨的次日，孙彤宇离职了。最后，黄若领衔成立的商城事业部，采用了第三种方案。
问题也随之而来：由于C店和B店共用一个平台和入口，导致了左右互搏的问题。淘宝最初的做法是，搜索结果的前两位由商城的店家占据，C店从第三位开始排序。这一举动立马引起了C店卖家的集体不满：淘宝巨大的流量都由C店引入，为什么要给商城无条件地“输血”？而淘宝面临的尴尬是，需不需要牺牲大量的买家流量，去孵化交易量微乎其微的商城？
博弈的结果是，淘宝的天平向C2C倾斜。两个月之后，集市停止了向商城的“输血”——B2C卖家不再无条件地占据搜索排名的前两位。
这样一来，商城既无独立的域名，又不再享有集市的流量资源。在进退两难的境地中，商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月，黄若离职，商城事业部随之并入消费者事业部。
到了2009年8月，商城事业部再度从消费者事业部分离，这一次，时任淘宝CFO的张勇兼任商城总经理，商城开始了第二次独立运营。但自始至终，商城与集市的“矛盾”并没有从根本上解决。打个比方，淘宝在举办针对消费者的促销活动时，会对商家设置一定的门槛，“C2C和B2C对商家的限定标准会有一定差异，但在淘宝网一个平台下，需要有相对统一的规则。这就需要我们在中间平衡和妥协”，淘宝网总裁姜鹏说道。
而当这些问题越来越明显，马云和曾鸣便不得不引起重视。毕竟，淘宝集市的规模虽大，但“以免费换规模”的后遗症在此刻显露无遗：公司一直无法在C2C上找到十分有效的盈利模式，使得淘宝在盈利问题上一拖再拖。众所周知，卖广告并非平台的核心价值所在，在C2C上盈利薄弱的淘宝，再一次将目光转向了B2C——毕竟，收取交易佣金是被证明过的行之有效的模式。淘宝较为理想的设想是，C2C培育起来的旺盛人群和流量将逐渐汇集到商城，且将之前的资源累积进行价值转移。
然而此刻，商城面对的早已不是一片蛮荒之地。阿里管理层前两年对商城态度的暧昧不明，直接导致商城的品牌知名度远不如集市。艾瑞咨询分析师苏会燕则认为，淘宝商城此前并没有真正地独立过。
对此，曾鸣表示，如果消费者不经提醒，“他们报出的国内前三大B2C网站里往往都不会提淘宝商城”。但他随即补充，“到今年底的时候，希望达到大家提到B2C时，不说淘宝商城都不行”。毕竟从数据来看，淘宝商城的表现让人不容忽视。根据艾瑞咨询的数据，2011年Q2，在中国B2C购物网站领域，淘宝商城Tmall.com占据整体市场份额的48.5%，其规模相当于排名2-10位企业份额总和的近2倍。京东商城以18.1%占据第二位，卓越亚马逊、当当网、凡客诚品分别以2.4%、2.2%、2.0%占据3-5位。
冲突与共存
2010年11月，淘宝宣布商城域名独立，商城的品牌变得更为鲜明，环境也更加纯净。而一个多月前的分拆，则彻底将商城与集市的组织架构隔离开来。
如今，张勇感受到的最大变化是，“整个团队可以更快速地响应市场变化，做一些纯粹的决定”。而此前，淘宝太大了，“里面有各式各样的商业模式与利益主体，做一个简单的决定都很困难”。与此同时，商城的团队更加独立，技术和服务人员完全按照独立的公司标准来配置，不再依赖原先“纵横交错”的C2C底层。
马云的“拆招”
“现在，集团能完全根据B2C的业务发展来配置战略资源，包括技术、人才、资金。说白了，我们目前的状态是可以撒开腿跑了”。张勇称。
尽管这种状态看上去很美，但仇文彬指出，分拆之后各子公司的规模一下子就变小了，“原先的淘宝有几千亿的交易量，而单独的商城只有几百亿。随之而来的问题是，各家子公司间如何协同，大家的立足点和想法相较之前都会有所变化。”
这与苏会燕的观点相似。在她眼里，尽管淘宝被拆成三家公司，但仍隶属于一个集团，“马云一定希望各块业务能有所联动”。但在新的组织架构下，各家公司合作与沟通的效率很可能被拖慢。
对裂变中的淘宝而言，引入新的管理模式是绕不过的坎。在新的组织架构下，阿里同样需要引入新的管理模式。“很多事情我们不会下命令了，你应该找到一种方法，对双方的利益都是最大化，来激励大家。”曾鸣说道，“比如，各个部门都会签订服务标准协议，如果你做不到，那么其他人也可以选择外部服务商。”
这种协同效应的另一种说法是“构建内部的电商生态系统”。 这个内部生态系统，指的是“垂直业务与平台化业务协同共进”，将传统的自上而下的“协调”转变为各业务部门间的“协同”。譬如，底层的云计算、用户体系、商品体系、交易体系、数据分享等业务平台将演变为内部共享平台；HR、行政、财务等后台业务也将变成一种“接近市场化”的共享服务，而不再是传统意义上的行政配合。
阿里希望借助架构的调整，将“淘宝帝国”变为三个更具创业精神的公司，这便同时解决了上文提到的“反应速度不够”的问题。
而具体到分拆后的三家子公司，“他们各自都领了一个共享业务平台进行孵化”。物流平台被分到了商城下，因为商城对物流标准化的需求最旺盛；无线与广告平台被划到一淘网下，而商品库、交易流程、CRM用户体系等核心资源则留在了C2C.每个公司孵化一块业务，在某种程度上也形成了一个资源互换、互相制衡的格局。
在此基础上，三家子公司对各自立足的领域也有了更加明确的KPI（关键绩效指标）。商城的KPI是“在B2C的正面战场上打得漂亮，提升品牌影响力”；一淘网的目标是创造新的客户体验，“满足电商下一阶段发展中的全新需求”；拥有最大用户群的集市的定位则是创新，明年能否再推出类似“聚划算”、“秒杀”这样的产品，是其能否继续壮大的关键所在。
可以看到的是，这三家公司虽然各领了令牌，但考核指标偏模糊化。在曾鸣的解读里，这样的目的是为了促进公司之间的协同与合作。对大阿里来说，只有理顺内部的循环机制，才能构建一个更有力量的超级生态系统。而这三块试验田的先行先试，任重而道远。
这些变化，都源于淘宝的“分拆”计划——6月16日，阿里巴巴集团宣布将淘宝分拆为三个独立的公司，即沿袭原C2C业务的淘宝网（taobao.com），平台型B2C服务商淘宝商城（tmall.com）和一站式购物搜索引擎一淘网（etao.com）。由“一变三”的计划中，不仅是淘宝商城的管理架构发生变化，其它两家公司的高管，都需要“拥抱”新的变化。
为什么要分拆？最初的思考，始于今年春节前后。
“那时，我和马云还没正式谈这个问题，只是觉得淘宝按现有模式走下去，能看到很明显的瓶颈。”曾鸣如是表示。这种瓶颈包括两方面：一是传统的科层制管理方式并不适合互联网的基本精神，淘宝越来越庞大的体积无疑会拖慢公司的反应速度；二是淘宝本身蕴含着三种不同的商业模式，将它放在一个域名下，会存在天然的业务冲突。
曾鸣坦言，“尽管分拆看起来是最激进的方案，但我们别无选择，其他方法都无法从根本上解决这个问题”。
伴随着分拆的进行，阿里希望打造三支更为灵活的尖兵部队，并将“构建外部电商生态系统”的机制引入淘宝内部，进行一场新的管理试验。具体说来，阿里希望用生态系统的方法来管理分拆后的三家子公司，在解决内部反应机制迟缓的基础上，进一步激活整个集团的创新力。
用马云的话说，分拆淘宝是为了“从大做到小，从有做到无”。而站在新的起点上，各子公司也被集团赋予了更加清晰的目标。淘宝网总裁姜鹏并不讳言自己面临的压力：“过去，各业务部门抱在一起相互依靠，拆开后依赖感少了，紧迫感强了，大家需要自己想办法拼命往前跑。”曾鸣同样指出，“分拆后哪块业务做的不好，会看得很明白。这也是公司下决心分拆的原因”。
一波三折
在宝尊电商CEO仇文彬看来，淘宝的分拆实际上主要是将商城与集市分开，因为一淘的业务原本就相对独立。
事实上，成立三年多来的商城在此前已经历三次“小分拆”，但始终“破而难立”。用淘宝商城总裁张勇的话说，直到此次分拆，商城才真正拥有了品牌上的“独立人格”，阿里集团也进一步明确了未来的方向。
事情要追溯到2007年12月，淘宝商城事业部成立。到了2008年4月，商城独立上线。据悉，在商城筹备上线的时候，支持商城独立的高层只有两位，一位是淘宝前总裁孙彤宇，另一位是淘宝前副总裁，而后曾任当当网COO（现已离职）的黄若。他俩还专门设计了三种独立方案：一种是运营和域名完全独立；第二种是运营独立，但在淘宝网设置两扇门，一扇通往集市，一扇通往商城；第三种则是在淘宝内设一个独立频道，让商城完全依附于集市的流量。
或许是高层们对商城的重要性认识不统一，让黄若毫无准备的是，就在他主动请缨的次日，孙彤宇离职了。最后，黄若领衔成立的商城事业部，采用了第三种方案。
问题也随之而来：由于C店和B店共用一个平台和入口，导致了左右互搏的问题。淘宝最初的做法是，搜索结果的前两位由商城的店家占据，C店从第三位开始排序。这一举动立马引起了C店卖家的集体不满：淘宝巨大的流量都由C店引入，为什么要给商城无条件地“输血”？而淘宝面临的尴尬是，需不需要牺牲大量的买家流量，去孵化交易量微乎其微的商城？
博弈的结果是，淘宝的天平向C2C倾斜。两个月之后，集市停止了向商城的“输血”——B2C卖家不再无条件地占据搜索排名的前两位。
这样一来，商城既无独立的域名，又不再享有集市的流量资源。在进退两难的境地中，商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月，黄若离职，商城事业部随之并入消费者事业部。
到了2009年8月，商城事业部再度从消费者事业部分离，这一次，时任淘宝CFO的张勇兼任商城总经理，商城开始了第二次独立运营。但自始至终，商城与集市的“矛盾”并没有从根本上解决。打个比方，淘宝在举办针对消费者的促销活动时，会对商家设置一定的门槛，“C2C和B2C对商家的限定标准会有一定差异，但在淘宝网一个平台下，需要有相对统一的规则。这就需要我们在中间平衡和妥协”，淘宝网总裁姜鹏说道。
而当这些问题越来越明显，马云和曾鸣便不得不引起重视。毕竟，淘宝集市的规模虽大，但“以免费换规模”的后遗症在此刻显露无遗：公司一直无法在C2C上找到十分有效的盈利模式，使得淘宝在盈利问题上一拖再拖。众所周知，卖广告并非平台的核心价值所在，在C2C上盈利薄弱的淘宝，再一次将目光转向了B2C——毕竟，收取交易佣金是被证明过的行之有效的模式。淘宝较为理想的设想是，C2C培育起来的旺盛人群和流量将逐渐汇集到商城，且将之前的资源累积进行价值转移。
然而此刻，商城面对的早已不是一片蛮荒之地。阿里管理层前两年对商城态度的暧昧不明，直接导致商城的品牌知名度远不如集市。艾瑞咨询分析师苏会燕则认为，淘宝商城此前并没有真正地独立过。
对此，曾鸣表示，如果消费者不经提醒，“他们报出的国内前三大B2C网站里往往都不会提淘宝商城”。但他随即补充，“到今年底的时候，希望达到大家提到B2C时，不说淘宝商城都不行”。毕竟从数据来看，淘宝商城的表现让人不容忽视。根据艾瑞咨询的数据，2011年Q2，在中国B2C购物网站领域，淘宝商城Tmall.com占据整体市场份额的48.5%，其规模相当于排名2-10位企业份额总和的近2倍。京东商城以18.1%占据第二位，卓越亚马逊、当当网、凡客诚品分别以2.4%、2.2%、2.0%占据3-5位。
冲突与共存
2010年11月，淘宝宣布商城域名独立，商城的品牌变得更为鲜明，环境也更加纯净。而一个多月前的分拆，则彻底将商城与集市的组织架构隔离开来。
如今，张勇感受到的最大变化是，“整个团队可以更快速地响应市场变化，做一些纯粹的决定”。而此前，淘宝太大了，“里面有各式各样的商业模式与利益主体，做一个简单的决定都很困难”。与此同时，商城的团队更加独立，技术和服务人员完全按照独立的公司标准来配置，不再依赖原先“纵横交错”的C2C底层。
马云的“拆招”
“现在，集团能完全根据B2C的业务发展来配置战略资源，包括技术、人才、资金。说白了，我们目前的状态是可以撒开腿跑了”。张勇称。
尽管这种状态看上去很美，但仇文彬指出，分拆之后各子公司的规模一下子就变小了，“原先的淘宝有几千亿的交易量，而单独的商城只有几百亿。随之而来的问题是，各家子公司间如何协同，大家的立足点和想法相较之前都会有所变化。”
这与苏会燕的观点相似。在她眼里，尽管淘宝被拆成三家公司，但仍隶属于一个集团，“马云一定希望各块业务能有所联动”。但在新的组织架构下，各家公司合作与沟通的效率很可能被拖慢。
对裂变中的淘宝而言，引入新的管理模式是绕不过的坎。在新的组织架构下，阿里同样需要引入新的管理模式。“很多事情我们不会下命令了，你应该找到一种方法，对双方的利益都是最大化，来激励大家。”曾鸣说道，“比如，各个部门都会签订服务标准协议，如果你做不到，那么其他人也可以选择外部服务商。”
这种协同效应的另一种说法是“构建内部的电商生态系统”。 这个内部生态系统，指的是“垂直业务与平台化业务协同共进”，将传统的自上而下的“协调”转变为各业务部门间的“协同”。譬如，底层的云计算、用户体系、商品体系、交易体系、数据分享等业务平台将演变为内部共享平台；HR、行政、财务等后台业务也将变成一种“接近市场化”的共享服务，而不再是传统意义上的行政配合。
阿里希望借助架构的调整，将“淘宝帝国”变为三个更具创业精神的公司，这便同时解决了上文提到的“反应速度不够”的问题。
而具体到分拆后的三家子公司，“他们各自都领了一个共享业务平台进行孵化”。物流平台被分到了商城下，因为商城对物流标准化的需求最旺盛；无线与广告平台被划到一淘网下，而商品库、交易流程、CRM用户体系等核心资源则留在了C2C.每个公司孵化一块业务，在某种程度上也形成了一个资源互换、互相制衡的格局。
在此基础上，三家子公司对各自立足的领域也有了更加明确的KPI（关键绩效指标）。商城的KPI是“在B2C的正面战场上打得漂亮，提升品牌影响力”；一淘网的目标是创造新的客户体验，“满足电商下一阶段发展中的全新需求”；拥有最大用户群的集市的定位则是创新，明年能否再推出类似“聚划算”、“秒杀”这样的产品，是其能否继续壮大的关键所在。
可以看到的是，这三家公司虽然各领了令牌，但考核指标偏模糊化。在曾鸣的解读里，这样的目的是为了促进公司之间的协同与合作。对大阿里来说，只有理顺内部的循环机制，才能构建一个更有力量的超级生态系统。而这三块试验田的先行先试，任重而道远。
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