职业经理人的舞台是企业的管理。在争取发挥作用的过程中，中国新一代职业经理人职业生涯发展中正在面对一个课题：学习老板，适应老板，还是选择老板？这一问题来自企业中或多或少存在着的“老板文化”。

　　学习老板 复制有风险

　　对于国内成长发展起来的大批民营企业来说，老板是企业最早的模范，以老板行为作为学习榜样在企业发展初期阶段非常普遍。特别是从企业内部成长起来的职业经理人，在很大程度上受到“师傅”的影响，自觉或不自觉地模仿老板的行事方式、人际沟通风格。

　　而这批好学生也更受到身为榜样的老板青睐。张先生是一家国内企业的HR经理，他接触到的情况是，上司一般都愿意提升自己的下属，老板信任的理由很简单：“我也是从技术员转到管理方面的”、“我们背景一样，这人没问题的”等等。

　　但是学习、“拷贝”老板做法，对于做一个称职的职业经理人是有风险的。过于信奉老板的意见，就会丧失了本身的创新能力，同时，由于每个人的个性不同，心理倾向性上也有差异，即使学习的是同样的东西，最后表现出来的结果也会天差地别。

　　适应老板 摆脱心理影响

　　别以为“老板文化”是中国企业的特色，外资公司里同样会遭遇“老板文化”。

　　据了解，在跨国企业中间，高层管理人事变动也会对中方经理人员造成影响。国内一项调查研究发现，一旦企业高管离任，员工的流失率在短期内会有所上升。由于这种变动多半是因为高管任期期满所带来的，因此又被称作是“任期文化”。

　　资深人才资源顾问、德慧咨询有限公司胡彭令认为，外企中的“老板文化”多半是因为员工本身的心理作用使然，因此，与“老板文化”共舞，职业经理人要提升自己的适应能力。很多国外大企业有一整套完整的运作体系和行为规范，不同老板可能只是在管理风格或是沟通表达方式上有差异。这时，职业经理人必须想清楚人事变动之后，所面临的工作目标是否发生变化，尽可能快地适应到新老板的风格中去。

　　同样，一些职业经理人从外资公司进入民营企业，常常需要很长时间的调整过程，这也是由于企业文化差异引起的，如果不能主动和老板认可的文化达成一致，职业经理人多半以“阵亡”结局。

　　挑选老板 别上错花轿

　　吉象木业人力资源总监徐亦兵认为，“老板文化”普遍存在，因此，职业经理人一肚子的抱负，只有选对老板，选准舞台，才能发挥出来。

　　一些所谓“空降兵”水土不服的现象，其实也源自“老板文化”。在职业经理人与企业领导初步接触中，双方所谈甚欢，老板当时一拍脑袋说，企业需要职业经理人，来吧来吧。结果职业经理人来了，却发现企业并没有容纳舞台，老板自然不会走人，那就只能是职业经理人下岗了。

　　另外，在选择老板时，应该了解这家企业的环境、文化，老板的风格是什么，是否和自己相匹配；同时，也要了解到这家公司是否具备实现你所希望目标的资源和意愿。举例来说，人力资源专业人员可能希望能将一套最先进的管理系统应用到企业中去，这时，如果去一家业绩正处低谷的企业，就可能选错了，这时老板的注意力和资源更多地会放在生产和销售部门。如果估计双方目标长期无法统一，职业经理人加盟时要三思而行。

　　测评瞄向职业经理人

　　在中国，自古到今对人才的识别一直推崇的理念是“伯乐相马”，希望通过高阶层的人来发现个人的才华。无论是选择哪种态度，在“老板文化”影响下，职业经理人都面临着“老板说你行就行，说你不行就不行”的境地。而老板主观评价不确定因素带来了对职业经理人能力评价的不确定结果，从而使得企业经营者能力参差不齐。

　　澳大利亚MIND公司首席顾问LimLi-Ai女士认为，以经验来评价人的最大弱点在于前后不统一，不具有发展性，对于一些企业正在进行的“接班人计划”，经验为中心的评价方式对企业有潜在危险。要在人员评价中减弱“老板文化”的影响，企业可以引入一些科学测评方法。企业对职业经理人的能力要求在一开始的招聘过程中就得到体现，同时贯穿在以后的绩效考评要求中，标准要一致并且延续性，即当员工往更高一级发展时，其能力要求将如何提升等等。

　　据了解，目前上海各家人力资源公司都推出相应的测评工具，例如：胜任力模型、评价中心技术、360度反馈评估等等，并进行了本土化工作。对此，德慧咨询有限公司高级顾问潘奕君认为，工具终究是工具，是否能够发挥作用，还在于使用它们的人。这个过程中间首先需要做的是教育老板，使其有扬弃“老板文化”的意愿，否则引入的任何管理手段都会有老板的烙印。当然，职业经理人也须抱有积极的心态，在其位谋其职，最大程度展现其胜任能力，同时兼顾企业文化的需求。（完）